教育培训中层管理能力培养案例
行业：教育培训｜涉及方向：中层管理能力培养｜企业名称已脱敏
企业原有的情况
战略讲得清，落地时缺少抓手
这家企业的主要困扰是：战略讲得清，落地时缺少抓手。这句话背后其实是一个优先级问题：把有限的资源放在最能影响结果的地方。资源永远不够用，关键是别把力气花在看得见但不重要的环节上。
与之相关的一个细节是，很多问题并不是在方案里出错，而是在交接环节走形——前一环节的理解，到下一环节变成了另一个意思，最后结果和预期差得很远。
我们做了什么
- 先做一次现状梳理，把问题按影响程度排序本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 确定优先解决的一项，明确责任人与时间本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 按阶段实施，每阶段结束后复核结果本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
- 把有效做法写进流程，交给内部继续执行本阶段围绕中层管理能力培养展开，产出物由双方确认后进入下一步。
取得的变化
变化主要体现在决策质量方面。之所以强调这一条，是因为它常常被当成技术问题，实际上是业务问题——只有业务上的判断清楚了，技术方案才有取舍的依据。
很多企业在这一步走弯路，是因为把顺序弄反了：先去找工具和方法，再回头想问题是什么。顺序对调之后，效率差别很大。
对于规模不大、人手有限的企业，更实际的做法是先把最关键的一条做扎实，其他的按季度逐步补齐，不必一开始就追求体系完整。
这个案例值得参考的地方
- 给执行者留出反馈渠道，一线的意见往往比方案本身更接近真实情况。
- 预留一部分机动资源，用于处理过程中必然出现的意外情况。
- 先定义衡量标准，再开始执行；说不清怎么算成功，就很难判断是不是在进步。
- 指定一位能拍板的负责人，避免决策在多人之间往返。